Digitalisation de votre système opérationnel : vers l'usine du futur
Le sujet de la digitalisation du système opérationnel est clairement devenu une priorité.
Entre outils archaïques ou Excel et mauvais choix stratégiques, nous allons tenter de comparer l’état actuel et comment l’usine du futur est déjà accessible grâce à la digitalisation.
[#title1]La conception des procédures opérationnelles et leur diffusion au poste de travail est un casse-tête[#title1]
On a pu constater que les processus de création documentaire sont très différents d’un industriel à un autre. Chacun ayant sa propre structure interne, les rôles des différentes fonctions peuvent bien sûr varier.
Le schéma reste cependant assez commun : une fois la demande client étudiée et formalisée pour l’intégrer à la production, il faut créer deux grandes familles de documents et de procédures qui vont se retrouver au poste de travail :
- la documentation consultative, qui regroupe tous les documents liés aux instructions : les gammes de fabrication, les plans, les défauthèques, etc.
- et la documentation interactive, souvent liée à la qualité, qui regroupe tous les documents qui vont nécessiter une interaction avec l’opérateur : les checklists, les relevés de mesure, les contrôles, etc.
[#title2]Conception du système[#title2]
Nous avons échangé avec beaucoup (plus de 100) acteurs de la chaîne opérationnelle des usines, et en termes de supports utilisés pour la conception de toute cette documentation, 2 cas de figure se distinguent très significativement.
1. L’équipe papier
Les différents métiers concernés conçoivent leur documentation sur Excel ou Word (ou équivalent), stockent les différentes versions créées dans un serveur partagé ou une application type Sharepoint.
“Lorsque je modifie une procédure associée à 27 références, je dois manuellement aller chercher dans le Sharepoint les bons dossiers, ouvrir les 27 fichiers Excels et tous les modifier”
2. L’équipe logicielle
Plus avancés numériquement, ces industriels se sont équipés d’une GED, d’un PLM et/ou d’un QMS et passent par ces logiciels pour gérer leur documentation et leurs procédures.
Dans les deux cas, l’organisation interne est confrontée aux mêmes problèmes : il est quasiment impossible d’uniformiser les données. Le format de la donnée conçue étant propre à chaque outil, il est impossible de maintenir un système homogène, compréhensible par tout le monde, intégrable et exploitable facilement par les différents outils.
L’état de la communication horizontale et verticale dans l’entreprise est donc extrêmement rigide, les informations stagnent, les erreurs s’accumulent... On va droit dans le mur.
[#title3]Diffusion des procédures au poste[#title3]
Bien que la problématique de la conception soit un minimum viable, l’étape suivante consiste à permettre à cette documentation de se retrouver au bon poste de travail, au bon moment et pour le bon produit.
Selon que l’usine fonctionne avec l’équipe papier ou l’équipe logicielle, cela ne change pas grand chose : à part les très rares industriels (moins de 7%) utilisant un logiciel SaaS moderne ou ayant développé un outil interne spécifique à ce besoin, la seule solution pour permettre aux opérateurs d’accéder à la documentation dont ils ont besoin est l’impression papier.
Vous êtes familier avec ce cas d’usage puisque vous le vivez certainement au quotidien. L’opérateur, son superviseur ou parfois un manager des fonctions support (qualité, méthodes, etc.) se charge physiquement d’imprimer la documentation et de s’assurer qu’elle soit bien présente au bon poste de travail.
Pour la documentation dite consultative, elle termine généralement dans des classeurs et on oublie une fois sur deux de la remplacer lorsqu’une nouvelle version a été créée. Et en ce qui concerne la documentation interactive, l’opérateur y saisie directement ses données et la liasse suit ensuite la production jusqu’à arriver à la dernière étape et être récupérée pour ressaisie et analyse, lorsque les données sont lisibles.
De notre point de vue, ce fonctionnement ne peut en aucun cas être considéré comme viable, encore moins productif, et définitivement pas suffisant à relever les défis de l’industrie 4.0 quand on sait que 30% des procédures créées ne sont pas exécutées au poste.
Changer les choses est donc évidemment nécessaire, et notre vision est paradoxalement à la fois beaucoup plus complète et beaucoup plus simple.
[#title4]À quoi ressemble la gestion d'un système fluide et performant ?[#title4]
Le défi est de concilier la connaissance terrain de l’opérateur et la connaissance technique des fonctions support. Un système efficace cherche à faciliter non seulement le dialogue entre ces deux fonctions mais aussi la maximisation de leur expertise respective.
- Le parcours opérateur : les opérateurs détiennent un savoir-faire métier difficilement transmissible. Leur plus grande frustration vient des instructions au poste parfois perçues comme arbitraires parce que non-contextualisées ou pire, déconnectées du terrain. L’opérateur doit donc pouvoir donner du sens à son opération grâce à une documentation contextualisée dont il peut facilement remonter les insuffisances, incohérences ou erreurs aux fonctions support. Cette remontée de données terrain est essentiel à l’adaptation de la documentation aux besoins métiers
- Le parcours concepteur : Les concepteurs de la documentations et/ou des procédures, qu’ils soient responsable qualité, maintenance, méthode ou production, ont besoin de données fiables sur leur exécution ainsi que d’un moyen simple de la construire et de l’adapter. Côté : la correction et l’amélioration des p permet d’adapter le système opérationnel en fonction de l’évolution du niveau de tolérance, du besoin de montée en charge, l’évolution des gammes fournisseur, etc. Côté: à travers quelques fonctionnalités simples comme les templates, le champs d’application ou le système d’alerte, le concepteur doit être capable créer une nouvelle procédure en quelques minutes, de pousser automatiquement vers les bons postes de charge et d’être informé du moindre incident sur l’exécution de cette procédure.
Prenons un cas d’usage typique :
“J’utilise des fichiers Excel quand je veux ajouter un contrôle temporairement, ça me prend une demi journée par mois de les analyser.”
Dans un système efficace, la mise en place d’un contrôle temporaire est instantanément poussée vers l’opérateur. De surcroit, ce nouveau contrôle arrive au poste avec le contexte nécessaire à la bonne compréhension et motivation des équipes.
L’opérateur est à son tour créateur de données précieuses grâce à un système de feedback régulier. Cela passe par exemple par la transmission constante des mesures vers le responsable qualité qui lui permet de retirer / d’augmenter le contrôle ou d’ajuster la production.
Les écarts opérationnels entre un système digitalisé permettant de créer la documentation de manière fluide et un système reposant sur les vieux supports sont considérables. Une étude de McKinsey constate un gain de 30% de productivité avec un système fluide et adaptable ainsi que 25% de temps supplémentaire pour les développements de vos nouveaux produits.
Lors de nos visites chez près de 100 industriels, nous avons constaté qu’en moyenne 50% des non-conformités sont directement liées à la rigidité du système opérationnel en place.
[#title5]Un système opérationnel digitalisé : quels impacts ?[#title5]
La mise en place d’un système opérationnel digitalisé et donc fluide et adaptable va avoir plusieurs impacts directs sur la productivité à l’échelle de l’usine.
1. Impact niveau 1
Le premier niveau d’impact concerne évidemment le temps sans valeur ajoutée que chaque acteur de la verticale opérationnelle va pouvoir drastiquement réduire :
- le temps passé par les concepteurs à créer/maintenir/mettre à jour la documentation, les procédures, etc.
- le temps passé par les opérateurs à chercher la bonne documentation, s’assurer qu’il s’agit de la bonne version, exécuter les contrôles, etc.
- le temps passé par tous les acteurs de la chaîne à consolider la doc et les procédures, la stocker, l’archiver, rechercher la bonne doc pour les audits, et surtout ressaisir pour analyser
2. Impact niveau 2
Le deuxième niveau d’impact concerne directement la productivité de l’usine à l’échelle, le gain en efficacité globale du système :
- la diminution du temps de non production par la diminution des fréquences de procédures (diminution de la sur-qualité, du downtime machine),
- la simplification des process et l’homogénéité des outils utilisés,
- l’assurance du maintien du système, en comparaison au maintien des Excels de 50K lignes qu’une seule personne sait utiliser,
- la réduction des non-conformités,
- etc.
3. Impact niveau 3
Le troisième niveau d’impact, plus indirect mais celui qui va faire passer l’usine dans une autre dimension, et de manière pérenne, concerne l’intelligence d’usage du système. On entre concrètement dans la définition de l’amélioration continue :
- la réduction du taux de service,
- la réduction du time-to-market des nouveaux développements,
- l’amélioration du système par l’apprentissage, l’accès aux données terrain va permettre d’avoir enfin une visibilité sur la pertinence du système à l’échelle. Exemple : on faisait un contrôle en étape 1 de production mais on s’est rendu compte qu’il ne servait à rien avant l’étape 6
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Ces bénéfices dépassent évidemment largement le simple sujet de la digitalisation des procédures. Parce qu’on vous le disait, notre vision de l’usine du futur est beaucoup plus complète.
En résumé, mettre en place une solution SaaS comme Juno, c'est l'assurance :
- d'un taux d'adoption inégalé grâce à une interface no-code très simple à utiliser (Juno est noté 8/10 en moyenne dès le premier jour d'utilisation par les opérateurs
- d'un accès temps réel et exhaustif à toute la donnée terrain
- d'une capacité d'analyse complète et simple des indicateurs de production, qualité
- de mettre dans les mains des opérationnels et des décideurs le seul outil capable d'améliorer en continu votre système opérationnel
Si vous souhaitez améliorer la performance de votre usine, gagner en productivité et rentabilité.
Discutions-en !